LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

__________

 

II - UNE CONCEPTION RENOUVELEE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


__________

 

Précisons tout d’abord qu’il convient de distinguer la gestion des ressources humaines, dans toutes ses dimensions, du management dont la GRH est une composante, même si c’est une composante essentielle. La GRH est ainsi une fonction stratégique, mais une fonction stratégique parmi d’autres. Elle est une composante du management du service public mais elle apporte aussi une contribution décisive à celui-ci surtout si l’on se situe dans une stratégie de changement et d’adaptation de l’administration.

Il convient donc de ne pas confondre GRH et management, comme il convient, tout autant, de ne pas opposer GRH et management.

 

1 - Spécificités et atouts de la gestion des personnels dans l’administration

Une caractéristique de la gestion des ressources humaines dans l’administration est qu’elle doit s’appuyer résolument sur les atouts du secteur public, et ils sont nombreux.

La comparaison régulière des secteurs public et privé à laquelle différentes publications de presse ont coutume de se livrer, tend, le plus souvent, à éclairer les spécificités de l’un par rapport à l’autre. Or les spécificités des deux secteurs méritent d'être nuancées et l'opposition n'est sans doute pas aussi radicale qu’il peut sembler.

Pour forcer le trait, il pourrait être tentant d’affirmer, au contraire, qu’à certains égards il existe une forme de continuum, en matière de GRH, entre secteur public et secteur privé. Dans tous les cas, en effet, la GRH se fait sous contrainte, le statut général de la fonction publique n’étant pas nécessairement et a priori toujours plus " contraignant " pour les responsables de la gestion des ressources humaines que ne peuvent l’être certaines conventions collectives, " quasi-statutaires ". Dans l’un ou l’autre cas, d’ailleurs, bien des dispositions laissent des marges d'action aux gestionnaires, à charge pour eux de les mobiliser (avis des organisations paritaires, notation, dans le cas du secteur public).

Ainsi les difficultés propres au secteur public ne doivent pas être exagérées. En revanche, ses atouts mériteraient d'être davantage explicités et valorisés, dans une stratégie de mise en oeuvre de la gestion des ressources humaines.

 

Dans l’administration, plusieurs éléments contribuent à caractériser de façon plus spécifique la GRH.

 

a) Le sens du service public du personnel

Le premier de ces éléments est le sens du service public, l’attachement au service public, qui, partagé largement par les agents, apparaît comme un élément essentiel de motivation.

La mission de la GRH, dans l’administration est alors bien de s’inscrire dans une démarche " service public " visant à améliorer le service public à partir de la " variable RH " mais visant aussi, symétriquement, à placer le service public au centre de la politique RH. Cela suppose, notamment, d’apporter des réponses aux besoins exprimés par les services opérationnels en matière de profils d’activité et donc de compétences recherchées (recrutement), en matière de suivi des besoins (gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences). Par ailleurs, dans la fonction publique, l’utilité de la GRH est aussi dans le " service " rendu aux agents (optimiser le déroulement de carrière, résoudre les problèmes qu’ils rencontrent, améliorer la satisfaction des attentes professionnelles...) : un des objectifs d’une politique publique de gestion des ressources humaines est d’offrir à chaque fonctionnaire une possibilité de carrière tout au long de sa vie professionnelle.

Dans cette perspective, il s'agit donc de mieux gérer les agents pour mieux servir les usagers. De l'avis de tous, cela implique de replacer la dimension RH au cœur du processus de réforme administrative. Moderniser la GRH est une condition pour mieux gérer la modernisation. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des agents, mais aussi une meilleure évaluation des performances et des compétences, permettant une gestion dynamique des carrières, et encore une rénovation du dialogue social.

b) La stabilité et le très bon niveau de recrutement du personnel

Un autre élément caractéristique de la gestion des ressources humaines dans le secteur public tient à la stabilité du personnel et à son très bon niveau de recrutement initial : il s’agit là d’un atout pour les gestionnaires de RH et pour les directions opérationnelles. Cette stabilité et ce niveau de recrutement plaident pour une gestion attentive du " patrimoine humain " que constitue, à bien des égards, l’ensemble des agents. Il s’agit alors, grâce à la GRH, de donner à la " ressource humaine ", au " patrimoine humain " la capacité à s’adapter aux changements.

 

c) La garantie de l’emploi

L'essentiel des atouts de l’administration tient, aussi et surtout, aux fondements du cadre statutaire. Outre la forte motivation des agents, déjà mentionnée, et qui, fondée sur une certaine idée de leur mission de service public, confère une identité culturelle forte aux personnels de la fonction publique, la garantie de l'emploi offerte, aux fonctionnaires est un levier positif sur lequel peuvent aussi s’appuyer les politiques de GRH.

 

d) La place importante donnée à la formation continue

La forte tradition de formation interne, l'importance des formations d'adaptation qui prévalent dans la fonction publique sont également des acquis culturels propices au développement de politiques de GRH.

 

e) Le rôle de la promotion interne

Dans le même sens, le système de gestion des carrières est de nature à permettre certaines anticipations et prévisions. Et l’ensemble des mécanismes de promotion interne (sélection professionnelle, liste d’aptitude, concours interne) que connaît l’administration sont autant d’outils puissants de gestion des hommes et de valorisation de leurs potentiels ou de leurs compétences.

 

f) Le paritarisme

Enfin, la tradition de gestion paritaire, dans un contexte de relativement forte syndicalisation ne doit pas être analysée principalement sous l’angle d’une contrainte pour la GRH mais être aussi perçue comme un atout, comme un élément dynamique d'une politique de gestion des ressources humaines.

 

Quels que soient les avantages et les contraintes du service public, il apparaît donc que celui-ci se trouve dans une situation qui n'est ni meilleure, ni pire que celle des grandes entreprises. La plupart des contraintes sont gérables et les atouts méritent d'être mieux explorés et exploités. Cela est surtout affaire de comportement.

 

 

2 - Description de la GRH dans l’administration

 

Dans l’administration la GRH doit intégrer, a priori et dans toutes ses dimensions, le cadre statutaire : il s’agit, en particulier, de veiller à toujours articuler l’approche métiers (gestion des emplois et des compétences) et l’approche carrières (dimension statutaire, gestion des corps et des grades).

Ainsi une conception rénovée de la fonction " GRH " passera par un équilibre reposant à la fois sur les impératifs statutaires et sur une volonté de développement des personnes et des compétences.

 

2.1 - Les différentes composantes de la fonction " gestion des ressources humaines "

La fonction " gestion des ressources humaines " recouvre quatre grands domaines qui peuvent être assez nettement identifiés :

- l’administration du personnel,

- les relations sociales,

- la gestion et le développement des ressources humaines,

- l’organisation du travail et de la vie au travail.

 

a) L’administration du personnel

La gestion administrative du personnel constitue, à l’évidence, le support et la base de la gestion du personnel: le respect du droit des agents, la qualité et la fiabilité des informations qui leur sont données par les gestionnaires - qu’il s’agisse de la nature et de la portée de leurs droits et de leurs devoirs, de l’évolution de la réglementation qui leur est applicable - sont autant de conditions préalables à toute action dans le domaine de la GRH.

Cette dimension de la GRH recouvre l’ensemble des tâches liées aux aspects juridiques et administratifs de la fonction. Des prémisses du recrutement (organisation juridique et administrative des concours), à la constatation des droits et à la préparation des états nécessaires à la liquidation de la pension, il s’agit de suivre et de réaliser la mise en oeuvre juridique de l’ensemble des opérations statutaires et non statutaires requises par la gestion administrative des grades et des emplois au sein des corps de fonctionnaires: nomination, titularisation, avancement d’échelon, avancement de grade, reclassement, intégration dans un autre corps, régime des autorisations d’absence, détachement, mise à disposition, disponibilité, démission, suivi du " dossier du fonctionnaire ", procédures disciplinaires, rémunération,...

Cette partie de la GRH qui en constitue, d’une certaine manière, le coeur de métier dans le secteur public, requiert une connaissance précise du cadre statutaire (statut général, statuts particuliers des corps concernés, législations et réglementations générales ou spécifiques...).

Elle ne souffre pas les approximations sous peine d’affaiblir la confiance des agents dans leurs gestionnaires et, par suite, de pénaliser la crédibilité de la démarche de mise en oeuvre d’une politique de GRH.

 

b) Les relations sociales

C’est le domaine des relations de l’administration avec les partenaires sociaux et tout particulièrement de la gestion du paritarisme.

Qu’il s’agisse de l’organisation des élections professionnelles, de la constitution des instances paritaires (commissions administratives paritaires, comités techniques paritaires,...), de leur convocation dans le respect des formes et des délais, des conditions légales de leur fonctionnement et des suites de leurs avis, des conditions d’exercice des droits syndicaux (affichage syndical, réunions d’information syndicale, décharges d’activité,...) la prise en charge des relations sociales suppose une maîtrise effective des règles applicables au sein du secteur public.

Mais celle-ci ne se limite pas au respect des droits des élus du personnel et des syndicats, ni même à la convocation effective des instances paritaires, elle s’accompagne de la responsabilité de " faire vivre " le paritarisme et d’organiser ou d’assurer la continuité du dialogue social dans l’administration en dépassant le côté formel propre aux instances paritaires, en ouvrant de nouveaux champs de travail en commun avec les syndicats sur des domaines dans lesquels ils peuvent être responsabilisés parce que pleinement légitimes tels que la formation, l’action sociale, l’hygiène et sécurité.

 

c) La gestion et le développement des ressources humaines

Cette partie de la GRH est aujourd’hui encore assez peu développée, en particulier dans l’administration. Or elle recouvre des champs essentiels concernant tant la gestion collective (suivi et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) que la gestion individuelle ou individualisée: notation et évaluation des agents en vue d’une gestion plus personnalisée, formation, mobilité. Plus généralement tout ce qui touche à la responsabilisation, à la valorisation et à la motivation des agents. relève de la gestion et du développement des ressources humaines.

Cet aspect de la GRH comporte aussi des missions de conseil, tant vis-à-vis des services " employeurs " que des agents, parallèlement ou dans le cadre de la mise en oeuvre de pratiques d’évaluation (orientation de carrière, choix de mobilité, promotion interne, formation).

Le développement des ressources humaines enfin doit prendre appui sur une véritable gestion prévisionnelle.

En effet, face aux nécessités de s’adapter à de nouvelles missions, aux évolutions technologiques, organisationnelles et administratives, il est indispensable pour l’administration de parvenir à une réelle gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des carrières comme le prescrivait déjà la circulaire du 23 février 1989 relative au " renouveau du service public ".

Cette exigence s’impose plus encore pour l’administration que pour le secteur privé du fait qu’elle est tenue de s’adapter en jouant sur le " stock " de ses effectifs (en mettant l’accent sur la formation continue ou sur la mobilité) et non, comme le fait le secteur privé essentiellement, par les flux d’entrée et de sortie des personnels.

Les enquêtes menées sur ce thème ont montré les difficultés rencontrées jusqu’à ce jour par les administrations pour développer une gestion prévisionnelle, d’abord des effectifs, ensuite des compétences (cf. le rapport établi, fin 1996, à la demande de la direction générale de l’administration et de la fonction publique, par un groupe de cinq inspections générales).

C’est un domaine de la GRH qui exige à l’évidence un investissement particulier, notamment en termes d’élaboration et de maîtrise des outils à mettre en oeuvre, mais surtout de méthode et de stratégie de mise en place, l’objectif prioritaire devant être de diffuser chez les gestionnaires une véritable culture de gestion prévisionnelle.

Les programmes de formation à la GRH devront donc impérativement intégrer cette dimension, d’autant que, dans sa circulaire du 3 juin 1998 relative à la préparation des programmes pluriannuels de modernisation des ministères, le Premier ministre demande aux ministères que leur plans pluriannuels de modernisation traitent du développement des outils de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences.

d) L’organisation du travail et de la vie au travail

Ce domaine recouvre l’ensemble des attributions et des compétences de la GRH qui concernent l’organisation du travail, la répartition des tâches et des moyens, la gestion du temps et des espaces.

Il rencontre les préoccupations de définition et d’explicitation des organigrammes, la pratique des délégations et ses outils.

Il est, bien sûr, concerné par la mise en oeuvre des préoccupations d’ergonomie du travail, ou, ce qui n’est pas sans rapport, par l’organisation spatiale des locaux d’activité ou des bureaux.

Cette partie de la GRH a naturellement pour objet de prendre en charge l’amélioration des conditions de travail, les questions d’hygiène et de sécurité, la santé (médecine d’hygiène de prévention).

On y inclut généralement le suivi de l’action sociale, quelque soit son mode d’organisation (gestion directe en régie de l’emploi des crédits sociaux, gestion associative, gestion paritaire) : logement, restauration, vacances,... Et l’on connaît l’importance de cette fonction pour la santé physique, morale et psychologique des personnels.

 

2.2 - Les différents acteurs impliqués dans la GRH et leurs responsabilités respectives

La fonction GRH dans sa conception rénovée concerne un ensemble d’acteurs -et pas seulement les spécialistes-, acteurs dont les rapports sont étroitement articulés les uns par rapport aux autres et dont les rôles et les responsabilités respectifs sont à préciser, dans le cadre d’une politique de valorisation des hommes et des femmes en charge du service public.

 

a) Les professionnels de la GRH

En premier lieu, bien entendu, figurent les professionnels de la GRH, c’est-à-dire les directeurs des ressources humaines et leurs collaborateurs ainsi que les DRH des services déconcentrés. Ceux-ci ont la charge de la définition d’une politique de GRH et du pilotage de la fonction GRH dans toutes ses composantes. Mais outre cette dimension stratégique, ils assument ce qui relève de l’administration et de la gestion du personnel dans ses dimensions statutaire et réglementaire. Il s’agit là du socle de la GRH qui exige des connaissances et des compétences spécifiques ainsi qu’un bon niveau d’expertise juridique et qui requiert aussi une organisation de sa prise en charge garantissant l’efficacité dans la mise en oeuvre des diverses procédures.

 Une " bonne GRH " c’est d’abord celle qui va garantir le respect des droits des agents, des décisions administratives prises en temps et en heure: que signifierait, en effet, une politique de valorisation des ressources humaines dans un service où, par exemple, les arrêtés d’avancement d’échelons, de grades, seraient pris avec des retards notables, où les décisions individuelles seraient prises en méconnaissance des dernières évolutions jurisprudentielles.

L’exercice de telles responsabilités, y compris au niveau local, renvoie à des contenus de formation spécifiques.

b) Les non professionnels de la GRH

A côté des professionnels de la GRH, l’autre maillon essentiel dans la chaîne de gestion des ressources humaines est constitué par l’ensemble des dirigeants et l’encadrement opérationnel.

Si l’administration et la gestion du personnel dans ses dimensions statutaires et réglementaires constitue le socle de la GRH, l’attention portée au " facteur humain " est l’autre exigence majeure de la fonction personnel. La GRH n’est pas seulement l’affaire de spécialistes. C’est une fonction partagée et aucun agent en charge d’une fonction d’encadrement ne peut s’exonérer de cette responsabilité.

Fonction stratégique parmi d’autres, la GRH est pour tout dirigeant, tout cadre opérationnel une composante de sa responsabilité globale, d’autant plus importante qu’il occupera des fonctions élevées dans la hiérarchie.

Concrètement, on peut la décliner autour des fonctions de GRH de proximité centrées sur ce qui relève du développement des ressources humaines, en particulier la responsabilisation, l’évaluation, le conseil, la formation, la valorisation, et relevant de l’organisation de la vie au travail.

La bonne prise en charge de ces responsabilités en matière de GRH incombant à l’encadrement en général exige une formation adaptée, décrite dans le chapitre III, visant à modifier en profondeur les pratiques quotidiennes de gestion des agents.

 

 

3 - Six principes pour l’action

Trois préoccupations fortes doivent guider la mise en oeuvre d’une conception rénovée de la GRH dans le secteur public :

- s’appuyer sur les bases reconnues, de la gestion administrative, dans le cadre statutaire et sans en négliger l’importance ;

- mettre en oeuvre des outils de gestion personnalisée (évaluation, suivi individualisé de la carrière professionnelle) ;

- rechercher un niveau de proximité suffisant pour assurer la gestion des hommes et le suivi des besoins du service.

 

Ces préoccupations se déclinent en six principes pour l’action constituant autant de leviers pour engager la modernisation de la fonction personnel :

- la recherche d’une gestion de proximité,

- la professionnalisation des concours de recrutement,

- l’évaluation individuelle des agents,

- la mobilité,

- la formation continue,

- la transparence dans la gestion.

a) La recherche d’une gestion de proximité

Dans le secteur public la recherche d’une gestion de proximité revêt des enjeux considérables, en rapport avec la déconcentration des processus de décision et de gestion ministériels voire interministériels.

La gestion des ressources humaines est une fonction partagée depuis le niveau local jusqu’au niveau central: les relations sociales, la gestion et le développement des ressources humaines, l’organisation du travail sont des aspects de cette gestion des ressources humaines qui relèvent essentiellement et naturellement de la gestion de proximité.

L’administration du personnel, en revanche, peut relever, quant à elle, pour partie du niveau local de gestion, pour partie du niveau central, en fonction du degré de déconcentration, lequel doit avoir pour objectif premier de favoriser la rencontre des attentes des agents avec les intérêts du service.

 

Gérer au plus près des besoins des agents suppose de redéfinir les rôles respectifs des directions centrales de personnel et des services déconcentrés.

Au niveau central, il revient notamment de :

- définir et animer la politique de gestion des ressources humaines dans ses différentes dimensions : recrutement, gestion, formation, action sociale...,

- piloter et maîtriser la déconcentration de l’administration du personnel,

- garantir la cohérence de la mise en oeuvre de la politique de GRH à travers l’évaluation et le contrôle,

- concevoir et diffuser les outils et méthodes de GRH,

- assurer l’animation des responsables de RH et mettre son expertise au service des services déconcentrés,

- concevoir et mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences,

- assurer la gestion personnalisée de l’encadrement supérieur.

 

Au niveau local, il revient de :

- organiser la prise en charge de la fonction GRH dans sa dimension administrative pour les personnels à gestion déconcentrée (recrutements, mutations, gestion...),

- développer le dialogue social,

- mettre en oeuvre la politique de GRH dans ses dimensions humaines et sociales en diffusant les nouvelles pratiques à tous les niveaux de la hiérarchie, cela pouvant prendre la forme de plans de développement de la fonction GRH,

- organiser les plans de formation locaux,

- mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle des effectifs des emplois et des compétences.

 

La gestion de proximité offre la possibilité d’un suivi personnalisé comme l’illustre l’exemple suivant emprunté à l’Éducation nationale.

 

 

INVENTER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A L’ÉDUCATION NATIONALE

 

Un exemple de gestion personnalisée : aider un professeur en panne

 

Sur proposition d’un groupe de directeurs des ressources humaines de l’éducation nationale, une recherche-action a été lancée en 1996 animée par Renaud Sainsaulieu et une équipe de chercheurs de son laboratoire de sociologie du changement des institutions (CNRS) dans le cadre de deux universités d’été, les principaux objectifs visés par le groupe étant de démontrer l’utilité collective et la valeur ajoutée de la fonction DRH et de contribuer à la construction d’un métier, en élaborant et en formalisant des pratiques, des méthodes et des références communes.

La démarche adoptée par le groupe a consisté à analyser sur des cas concrets les solutions trouvées et celles qui auraient pu être envisagées, permettant ainsi de travailler au plus près des préoccupations des DRH et de mener de front un travail de prise de recul et d’élaboration opératoire.

Quatre cas ont été retenus pour le rapport rendant compte de cette recherche-action(1) : " Aider un professeur en panne ", " Qui a droit aux congés de formation professionnelle ? ", " Profiler les postes dans un service de formation ", " Hériter d’un établissement scolaire ".

Nous présentons comme exemple d'une bonne pratique de gestion personnalisée le cas "aider un professeur en panne".

 

Aider un professeur " en panne "

Le cas présenté concerne un ancien instituteur, devenu professeur d’enseignement général de collège de mathématiques et physique dans un petit collège rural, puis intégré depuis 2 ans dans le corps des professeurs certifiés en mathématiques, non inspecté depuis plus de 5 ans, se trouvant en difficulté et attaqué par les parents d’élèves. Le problème a été soulevé par des parents puis par le nouveau principal au moment de son arrivée, lequel sollicite immédiatement le DRH de l’académie. Le DRH découvre dans le dossier de l’enseignant des notes brillantes, et la dernière inspection plutôt positive. Il demande une expertise de l’I.P.R.. Le rapport conclut à une certaine insuffisance des connaissances fondamentales et des difficultés comportementales dans la tenue de classe.

La solution retenue par le D.R.H. et le recteur est d’affecter l’enseignant dans un autre établissement, en surnombre, et de lui faire suivre des stages de mathématiques pour pallier son manque de formation initiale. Des stages de gestion des conflits sont également programmés. L’enseignant est placé sous la responsabilité d’un tuteur, qui le remet à niveau et lui confie régulièrement des heures d’enseignement. Quelques semaines après la rentrée, l’I.P.R. de mathématiques constate une évolution très positive. Un an après, l’enseignant reprend ses cours habituels.

 

b) Le professionnalisation des concours de recrutement

Le recrutement dans l’administration est évidemment un acte très important du fait de son " caractère engageant " pour l’État et pour l’agent recruté : le recrutement d’un fonctionnaire engage l’État jusqu’au départ à la retraite de l’intéressé soit parfois près de quarante ans plus tard. Il est donc essentiel d’en faire un des éléments clés de la politique de gestion des ressources humaines.

Cela signifie pour l’administration de se donner les moyens pour expliciter quels sont ses objectifs en matière de recrutement afin d’en tirer les conséquences en termes de conception de ses concours administratifs. Et de traduire systématiquement ces objectifs dans des profils de postes et des référentiels de compétences pour les tenir.

Il est clair qu’aujourd’hui, d’une façon générale, l’accent devrait être mis sur un système de sélection mettant plus l’accent sur le potentiel des candidats, en référence aux missions présentes ou futures afin de permettre une prise en compte anticipée des évolutions, plutôt que sur le seul contrôle de connaissances théoriques, par ailleurs déjà sanctionnées par le système scolaire.

Cette exigence devrait conduire à élargir notre conception du recrutement en considérant que l’acte de sélection, le concours, ne peut être conçu indépendamment de ce qui le précède et lui succède. Le concours est en fait un élément d’une chaîne complète qui va de la préparation aux concours jusqu’à la titularisation, après une formation post-concours et un stage dans les services. Le concours proprement dit n’est qu’un moment dans cette chaîne, le moment où se fait la sélection entre ceux qui entrent à l’une des extrémités de la chaîne et ceux qui, finalement, en sortiront lauréats. C’est l’ensemble de cette chaîne qui doit garantir la qualité du recrutement et sa bonne adéquation avec les objectifs que l’administration s’est fixés.

Le problème se pose tout particulièrement pour les catégories B et C pour lesquelles une véritable professionnalisation de nos concours devrait être recherchée dans la ligne de l’exemple donné dans l’encadré ci-dessous (voir en annexe le détail d’une démarche de professionnalisation des concours).

 

 

La professionnalisation des concours

 

L’expérience du ministère de l’Équipement

 

Professionnaliser les concours signifie au ministère de l’Équipement :

• rechercher la meilleure adéquation possible entre des objectifs de recrutement visant à garantir le professionnalisme des services d’une part, et les caractéristiques du système éducatif comme des viviers internes d’autre part ;

• raisonner en terme de chaîne de recrutement, partant du principe que les concours ne peuvent être compris indépendamment de ce qui les précède et leur succède ;

• travailler à la professionnalisation des acteurs de ces chaînes.

 

1 - Les chaînes de recrutement

- Un préalable

L’administration se doit de définir les objectifs de recrutement dans le grade considéré comme un référentiel de compétences formulées en termes de savoirs (connaissances), savoir faire (ce qui est acquis par l’expérience) et savoir être (comportement) nécessaires à l’exercice des différentes fonctions du grade. Ce référentiel correspond au profil du grade. Il est complété par l’indication de :

==> qui doit (ou peut) être évalué au concours,

==> ce qui sera apporté par la formation post-concours,

==> ce qui relève de la formation prise de poste ou de la formation continue, voir de l’expérience pure (formation sur le tas).

 

- La chaîne de recrutement externe

La professionnalisation du recrutement a consisté à repérer les viviers (formations ou filières d’enseignement) intéressants, à construire des épreuves adaptées aux populations visées compte tenu des objectifs de recrutement afin d’éliminer les autres, même d’un niveau supérieur mais ne correspondant pas aux compétences requises, et à mettre en place une stratégie de communication des plus ciblées. La formation post-concours mise en place a été le moyen de combler l’écart entre les objectifs initiaux du concours et le " produit " de la sélection.

 

- La chaîne de recrutement interne

Pour les recrutements internes, la professionnalisation a consisté à privilégier le potentiel et les aptitudes des candidats sur les connaissances requises dans le grade de débouché et à articuler étroitement le concours et le dispositif de formation (amont et aval). Dans cette logique, la préparation aux examens et concours a été repensée. Elle s’appuie d’abord sur des bilans individuels de compétences permettant de distinguer clairement une phase préalable de mise à niveau lorsque celle-ci est nécessaire, et la préparation au concours proprement dite. Elle s’accompagne par la mise en place d’une formation post-concours permettant aux lauréats d’acquérir les connaissances nécessaires.

  

- L’évaluation

Pour vérifier si les potentiels décelés par le jury se sont bien développés et si les apports de la formation post-concours étaient adaptés, un questionnaire est envoyé à l’ensemble des lauréats et à leurs supérieurs hiérarchiques deux ou trois ans après le recrutement, puis à nouveau deux ou trois ans plus tard.

 

2 - La professionnalisation des acteurs

 

Pour l’administration, en particulier la sous-direction en charge des recrutements, il s’est agi d’acquérir la capacité à préciser les objectifs du recrutement dans chaque grade considéré (quels savoirs, savoir-faire et savoir-être pour un adjoint administratif, un contrôleur des TPE, un secrétaire administratif) et établir des référentiels de compétences, mais aussi d’arriver à avoir une bonne connaissance des filières d’enseignement, d’analyser les viviers des recrutements internes, de définir les critères de chaque mode de sélection et les compléments de formation nécessaires, d’évaluer enfin, pour faire retour sur les jurys.

 

Pour les jurys, la professionnalisation exigeait la capacité à traduire de manière opérationnelle la commande de l’administration, à évaluer et à sélectionner les candidats de manière pertinente et objective (grille d’évaluation, techniques d’évaluation des savoir être) et enfin à rendre compte du travail d’évaluation et de sélection.

 

Pour tout cela le ministère a fait appel à des consultants dans certains domaines (référentiels de compétences, formation des jurys à l’évaluation des savoir-être à l’oral,...), et à des personnes-ressources d’autres ministères (Éducation nationale, formation professionnelle) dans d’autres domaines (connaissance des filières d’enseignement, bilans de compétences,...) ce qui a permis à l’administration et aux jurys de se qualifier.

La démarche engagée sur la base d’un programme défini en 1989 s’est développée progressivement en commençant par la professionnalisation des concours d’adjoints et de secrétaires administratifs, de chefs d’équipe, contrôleurs et techniciens des T.P.E.

 

 

Le dernier maillon de la chaîne de recrutement, nous l’avons dit, est le stage dans le service avant titularisation. Pour en faire un outil de GRH, le stage doit être bien compris dans sa portée. Compte tenu du " caractère engageant " du recrutement dans l’administration que nous avons souligné, le suivi professionnel du stagiaire est particulièrement important puisque c’est de l’appréciation qui sera portée par le chef hiérarchique de l’agent que dépendra sa titularisation ou non. Une titularisation, par manque de rigueur en terme d’évaluation de ses aptitudes professionnelles, sera aussi grave de conséquences pour l’agent que pour l’administration.

 

c) L’évaluation individuelle des agents

L’évaluation et tout particulièrement l’entretien individuel qui en est le support, constitue un instrument essentiel de la gestion des ressources humaines. L’entretien individuel d’évaluation s’apparente, à ce titre, à un moment clef de la gestion sociale. C’est en effet pour le responsable hiérarchique et son collaborateur une occasion privilégiée de communication à partir d’un examen, fondé sur une analyse bilan-objectif, de l’implication du collaborateur dans les activités de son unité.

L’entretien d’évaluation est aussi un outil de la gestion individuelle des carrières et de l’adéquation entre un homme ou une femme, des compétences, et un poste. Il est, par suite, une fois collectées les données de l’évaluation, une base de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences car il sert de point de référence à la politique de formation (avec ses déclinaisons individuelles et collectives), à la gestion des effectifs et plus généralement, à l’évolution des compétences. Il constitue également une occasion privilégiée de détermination et d’analyse des besoins de formation.

 

 

Les objectifs de l’entretien individuel d’évaluation

 

Pour le collaborateur

L’entretien permet au collaborateur d’être entendu sur le contenu de son travail, de connaître l’appréciation de son responsable hiérarchique sur son activité professionnelle, d’appréhender son avenir au travers des objectifs fixés et de s’auto-évaluer, et, enfin, de développer son autonomie par une meilleure perception de son rôle et de ses responsabilités dans l’activité du service.

 

Pour le responsable hiérarchique

Pour le responsable hiérarchique, c’est l’occasion d’améliorer sa connaissance de ses collaborateurs, de réfléchir à sa part de responsabilité dans le degré d’atteinte des objectifs et de prendre la mesure des dimensions quotidiennes de la gestion des ressources humaines (telles que l’organisation du travail, la mobilité fonctionnelle, la formation) qui relèvent directement de sa responsabilité. C’est aussi l’occasion de mieux se faire comprendre, d’apprécier les prestations et les potentialités de chacun dans la réalité des postes de travail, de répartir de la manière la plus pertinente les objectifs à atteindre au sein de l’équipe de travail et enfin, de prévoir et d’anticiper l’évolution de ses collaborateurs et des emplois, de contribuer à la création d’une véritable dynamique de service.

 

Pour le service

La bonne conduite et la systématisation des entretiens offrira su service des perspectives essentielles. Elles permettent d’abord d’adapter les moyens (mobilité, formations...) aux objectifs de l’administration en s’appuyant sur une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace. Elles favorisent, ensuite, la communication interne (circulation de l’information, motivations individuelles, climat social). Elles sont enfin un instrument permettant de perfectionner la stratégie de gestion des carrières grâce à une meilleure connaissance des hommes et des femmes de l’administration, de leur potentiel, de leurs fonctions dans l’administration et de leurs motivations.

 

Reste que la mise en oeuvre de l’évaluation requiert une attention toute particulière sur les modalités d’introduction des nouvelles techniques d’entretiens et sur leur couplage avec les autres outils de gestion des ressources humaines. Il s’agit, en effet, en se fondant sur l’analyse de la situation de départ, d’apprécier le rythme d’introduction des nouvelles pratiques et de prévoir leur inscription dans la durée : l’expérience montre, en effet, qu’il existe une " courbe de vie " de l’évaluation et qu’au-delà de l’engouement de départ, la routine des pratiques ou la difficulté pour les agents de percevoir dans la durée les effets bénéfiques de l’évaluation, contribuent à faire tomber, parfois, le dispositif en désuétude. Il convient donc d’assurer un ancrage très fort de l’évaluation sur le dispositif opérationnel de gestion des ressources humaines, de l’appuyer sur des outils techniques simples et connus de tous, et, en particulier d’assurer le lien concret entre l’évaluation et les décisions individuelles de gestion des ressources humaines : mobilité, promotion, formation.

 

 

d) La mobilité

La mobilité constitue un instrument puissant d’enrichissement professionnel, par l’acquisition de nouvelles compétences, de nouvelles expériences, par la confrontation avec d’autres milieux professionnels, avec d’autres cultures professionnelles. Elle peut jouer, à ce titre, le rôle d’un levier efficace pour favoriser l’adaptation des agents aux changements continus de leur environnement professionnel, dans un système de fonction publique de carrière où ces derniers sont recrutés a priori pour effectuer l’ensemble de leur parcours professionnel au sein du secteur public.

Il est clair que, vis-à-vis de la mobilité, il existe des différences de comportements et de pratiques très fortes entre ministères et au sein d’un même ministère comme le montre l’exemple des préfets (mobilité forte) et du cadre national des préfectures (mobilité limitée).

Il est non moins clair que ces différences renvoient, pour partie aux distinctions entre les acteurs de la mobilité: l’intérêt de la mobilité, ou pour la mobilité, varie bien entendu selon les acteurs concernés. En ce qui concerne les cadres, pour le " mobile " lui-même, il s’agit d’un choix individuel sur l’activité qu’il entend exercer ou d’un choix géographique, inscrit dans une perspective de développement professionnel (mobilité choisie), où d’une contrainte (mobilité forcée). Pour les services ce peut être l’occasion de favoriser la diffusion des cultures et des pratiques, ce peut être également un outil permettant d’accentuer ou de corriger les tendances de la répartition géographique des agents. Mais cela peut aussi avoir pour conséquence de déstabiliser la communauté professionnelle du fait de l’instabilité des agents sur un emploi.

Pour des personnels non cadres n’ayant connu aucun changement d’affectation sur une longue période, la mobilité, y compris sans changement de cadre géographique mais, assortie d’une formation appropriée, peut être un outil de remobilisation professionnelle en offrant un changement relatif de l’environnement professionnel. On peut même dire que la formation constitue une préparation naturelle à la mobilité.

La mobilité bien gérée et bien maîtrisée est à l’évidence un facteur d’efficacité et de dynamisme pour les personnes comme pour les services. Elle doit être une possibilité ouverte à toutes les catégories de personnel en sachant que pour les non-cadres la mobilité géographique étant plus difficile -en raison des problèmes matériels qu’elle peut engendrer- cela doit conduire à être plus attentifs à leur faciliter une mobilité fonctionnelle. Une politique active de mobilité suppose une capacité à orienter, guider, conseiller les agents, après avoir pris le temps de connaître leurs aspirations, les compétences non utilisées dans le poste actuel, de discuter avec eux de leurs perspectives de carrière. C’est dans le cadre d’une gestion de proximité que ces conditions seront remplies, l’entretien d’évaluation étant l’instrument privilégié pour assurer cette fonction.

Enfin, les verrous qui s’opposent à la mobilité sont aujourd’hui relativement bien identifiés: verrous statutaires (rôle possible de la déconcentration des procédures par rapport aux réserves apparaissant dans les corps d’accueil), verrous budgétaires (possibilité d’améliorer le fonctionnement des mises à disposition croisées assurant les compensations entre administrations), verrous professionnels (nécessité de mesurer l’importance de la question des métiers et des savoir faire, notamment au niveau local, d’identifier des familles de métiers en vue de la mobilité), verrous familiaux (logement, activité du conjoint, études des enfants...).

Les travaux de modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires du ministère de l’Intérieur exposés dans l’exemple suivant sont l’illustration d’une démarche de gestion personnalisée s’efforçant à mieux gérer leur mobilité.

 

 

 

La modernisation de la gestion des hauts fonctionnaires

du Ministère de l’Intérieur

(environ 1200 personnes)

 

La modernisation de la gestion du corps préfectoral et des administrateurs civils, engagée depuis plusieurs années, s’appuie sur les principes et objectifs suivants :

• une gestion personnalisée des hauts fonctionnaires,

• l’ouverture du corps vers les autres ministères,

• l’alternance des postes (administration centrale et territoriale),

• le renforcement des méthodes d’évaluation,

• la définition de parcours de formation obligatoire.

 

Une gestion personnalisée

Une sous-direction spécifique gère les hauts fonctionnaires du ministère de l’Intérieur (sous-direction du corps préfectoral et des administrateurs civils). En 1990, son organigramme a été adapté pour répondre aux besoins d’une gestion personnalisée. Ont été créés :

un bureau du management, chargé d’améliorer les méthodes d’évaluation, la définition des besoins de formation, la connaissance des contenus des postes, l’adéquation profil-personnalité et profil-poste ;

une mission mobilité-débouchés, chargée d’aider les hauts fonctionnaires à effectuer leur mobilité statutaire, rechercher des débouchés pour les administrateurs civils et les sous-préfets, et mieux accueillir les candidats à une mobilité au ministère de l’Intérieur.

Chaque haut-fonctionnaire est reçu en moyenne au moins une fois par an par l’équipe chargée de la gestion personnalisée.

 

Le respect du principe de l’interministérialité

Alors qu’à peine plus de 10 % des emplois de responsabilité de l’ensemble des ministères sont occupés par des agents venant d’autres administrations, plus d’un tiers des postes de sous-préfets sont tenus par des fonctionnaires provenant de l’extérieur du ministère.

Les possibilités d’accueil en détachement dans le corps des sous-préfets (déjà offertes aux magistrats de l’ordre judiciaire, ingénieurs recrutés par la voie de polytechnique, aux administrateurs territoriaux...) vont être élargies, dans certaines conditions, au bénéfice des directeurs des services déconcentrés de l’Etat.

 

La gestion alternée des carrières

Le développement des carrières alternées entre les postes de centrale, ceux de territoriale et les postes de débouchés est encouragé par :

une incitation à la mobilité : la tenue d’un poste en centrale ou à l’extérieur du ministère, en plus de la mobilité statutaire, est encouragée pour l’accès à certains grades (sous-directeur, directeur, préfet, poste de préfet hors classe) ;

la cotation des postes : le ministère de l’Intérieur a classé tous les postes d’encadrement. Le classement des postes, outre le surcroît de lisibilité et de rationalité qu’il apporte dans le déroulement des carrières, établit une correspondance officielle entre les postes de centrale et les postes de territoriale.

 

Un effort récent de transparence pour la diffusion des vacances de postes

Les postes de chefs de bureau, de sous-directeurs et les postes de sous-préfets, vacants ou susceptibles de se libérer, sont désormais diffusés.

 

Une évaluation plus rigoureuse et la constitution de viviers de promouvables

Les grilles de notation des administrateurs civils et des sous-préfets sont exhaustives. Depuis 1990, elles ont été adaptées tous les trois ans. Elles comportent des critères sur le contenu du poste occupé et la personnalité. Elles incitent à la fixation des objectifs et constituent le support d’un entretien annuel d’évaluation approfondi (dont bénéficient, de fait, plus de 80 % des sous-préfets).

Un dispositif de renforcement de l’évaluation est en cours d’application :

- plus grande sélectivité dans le renouvellement des détachements,

- évaluation plus rigoureuse des sous-préfets grâce, entre autres, à l’expertise " sur le terrain " par des préfets expérimentés nommés auprès du directeur général de l’administration,

- organisation d’entretiens approfondis pour présélectionner les candidats prioritaires à l’accès aux grades de sous-directeurs, et aux postes territoriaux de sous-préfets en première catégorie.

 

L’établissement d’un lien plus fort entre la formation et la progression des carrières

Des formations obligatoires existent déjà à l’occasion de la prise de fonctions. En outre, stage de communication, gestion des crises, management des services déconcentrés vont être rendus obligatoires pour les hauts-fonctionnaires affectés sur un poste " préfectable ".

 

Des efforts pour gérer " la deuxième carrière "

Grâce à l’importance de ses postes de débouchés (22 postes de directeurs et 116 postes de préfets territoriaux), le ministère de l’Intérieur connaît, beaucoup moins que la plupart des autres, le problème de la deuxième carrière.

15 % seulement de l’ensemble des anciens élèves de l’ENA parviennent au grade de directeur ou équivalent (après une ancienneté moyenne de 18 ans). Ce taux d’accès au grade de directeur ou de préfet est proche de 50 % pour les anciens élèves de l’ENA ayant choisi le ministère de l’Intérieur, entre 1965 et 1980, à la sortie de l’école.

Toutefois, un préfet vient d’être nommé auprès du directeur général de l’administration, pour s’occuper à plein temps des hauts fonctionnaires sans affectation, les recevoir longuement, les soutenir et les aider à trouver un poste de débouché ou les réinsérer au sein du ministère en utilisant leurs savoir-faire (missions d’expertise et de proposition, participation à des jurys de concours, accueil de délégations étrangères...).

 

e) La formation continue

La formation et, plus généralement, tout ce qui contribue à l’acquisition, au développement et à l’actualisation des compétences des agents tout au long de leur carrière est un autre levier puissant d’adaptation des personnes, aux évolutions de leur environnement professionnel.

Variable d’action essentielle, la formation continue est, en effet, un outil d’adaptation constante des agents aux nouvelles missions qui leur sont confiées, en particulier à l’occasion d’une prise de poste, de changement d’organisation, d’introduction de nouvelles technologies.

Elle constitue également un outil permanent d’adaptation à l’évolution des métiers et aux nouvelles compétences exigées des agents pour exercer leurs fonctions.

C’est pour cela qu’elle constitue, en quelque sorte, une variable transversale à toutes les autres à laquelle des développements seront consacrés au chapitre III.

 

f) La transparence

Promouvoir des pratiques nouvelles en matière de gestion des ressources humaines, mettre en oeuvre des outils nouveaux suppose que ces pratiques et ces outils soient, autant que les principes qui les inspirent, connus de tous.

La transparence des règles et des critères de gestion, vis-à-vis des syndicats et des organes paritaires comme vis-à-vis des agents eux-mêmes, est, à ce titre, une condition de succès de l’émergence d’une nouvelle culture de GRH.

Au-delà des règles et des critères de gestion, il doit s’agir d’atteindre à une information des uns et des autres sur les résultats (moyennes de notation, écarts-types) et sur les conséquences de l’évaluation et de l’appréciation individuelle (moyennes, écarts-types) en matière de promotion, de mutation, de formation voire de modulation de la part variable des rémunérations (primes modulables).

La définition et la mise en oeuvre d’une conception renouvelée de la fonction GRH telle qu’elle vient d’être décrite suppose une mise en cohérence d’ensemble.

 

4 - Une mise en oeuvre progressive

 

4.1 - La valorisation de la fonction personnel est un préalable nécessaire à la mise en oeuvre effective d’une stratégie de diffusion de la GRH dans l’administration

Cette valorisation de la fonction personnel, auprès des décideurs comme auprès des autres acteurs de la vie administrative, passe, d’abord, par une professionnalisation de la fonction GRH.

A ce titre, il apparaît nécessaire de faire du passage dans des fonctions GRH un temps fort de la carrière, à l’instar de ce que pratiquent, d’ores et déjà, certains ministères (exemple des secrétaires généraux des DDE, au ministère de l’Équipement, fonctions qui sont un point de passage valorisant pour l’accès à des emplois supérieurs).

Il semble utile, dans ce cadre, de définir les types de carrière permettant d’accéder aux fonctions de gestion des ressources humaines: alors que pour les experts en GRH, cela peut être un temps long de carrière passé au sein de services en charge de la GRH, il y a, pour les DRH eux-mêmes, intérêt à la pratique d’une certaine forme d’alternance entre des responsabilités opérationnelles et des responsabilités fonctionnelles de GRH. Il est clair qu’il convient, pour ce faire, de définir préalablement ce que sont les qualités attendues d’un cadre chargé de la GRH, étant entendu qu’il s’agit de rechercher des cadres motivés pour la fonction RH et que l’aptitude à gérer le personnel est affaire de comportement autant que de compétences. L’intérêt des DRH pour leur fonction est un facteur de succès des politiques qu’ils sont chargés de mettre en oeuvre.

Valoriser la fonction GRH, c’est aussi pour les DRH, organiser leur travail autour de priorités d’action GRH, c’est à dire :

- l’élaboration des politiques de GRH, en veillant tout particulièrement à l’équilibre entre les variables d’action de la GRH; et à la cohérence entre la politique de RH et les orientations générales de l’administration ;

- la gestion des agents par les compétences autant que dans le cadre de la logique statutaire, en se donnant les moyens de définir les besoins en emplois et en compétences (pas seulement dans le coeur de métier) ; et en se donnant les moyens de connaître ses personnels, en articulant la gestion des emplois et des compétences et la gestion des corps et des grades ;

- la gestion et la formation des experts qui les assistent et la valorisation de leur carrière ;

- le rééquilibrage des pratiques de mobilité à la fois fonctionnelle et géographique (forte mobilité des cadres A au plan fonctionnel, trop faible mobilité fonctionnelle des autres catégories) ;

- une meilleure anticipation dans la gestion, en liaison avec les investissements techniques et organisationnels des administrations et à l’évolution de leurs missions dès que les bases en sont connues ;

- l’amélioration de l’organisation des structures et des moyens de gestion des ressources humaines.

 

 

4.2 - Articuler la stratégie de GRH et la stratégie de service

Autre point essentiel pour réussir la mise en place dans l’administration d’une gestion des ressources humaines renouvelée, la nécessaire articulation entre une mise en oeuvre des principes d’action de la nouvelle politique de gestion des ressources humaines et la conduite d’une stratégie de service passant, le cas échéant, par l’élaboration d’un projet de service.

Ces démarches sont, en effet, sous-tendues par des enjeux distincts mais, souvent, convergents.

Pour l’administration, il s’agit, notamment, d’améliorer le service public à partir de la variable GRH.

Pour les agents, la GRH est l’occasion de développer la qualité de vie au travail, en optimisant leur déroulement de carrière et, le cas échéant, leur rémunération individuelle, et en les valorisant professionnellement.

Pour les acteurs, directement impliqués dans les missions de GRH, et en particulier pour les spécialistes, c’est l’opportunité de mettre en avant un professionnalisme accru et une valorisation de leurs fonctions, le passage, devenu naturel, dans des fonctions de GRH, devenant un élément reconnu et positif dans un déroulement de carrière.

Enfin, il est important de développer une GRH cohérente avec les évolutions de l'organisation du travail et les changements en cours au sein des administrations (nouveaux métiers, nouveaux recrutements, etc.), et donc d’intégrer dans la stratégie de mise en place de la GRH les évolutions organisationnelles et technologiques de l’administration.

 

4.3 - Responsabiliser les syndicats et leur donner les moyens de s’impliquer

La gestion du personnel est un domaine dans lequel les syndicats sont, de par les règles du statut général des fonctionnaires, impliqués au premier chef. C’est aussi, à l’évidence, l’une de leurs principales préoccupations. A ce titre, ils constituent des partenaires indispensables pour la conduite de tout projet de modernisation de la gestion des ressources humaines, domaine dont ils savent les insuffisances et pour lequel ils attendent un certain nombre d’avancées.

Aussi en amont de toute démarche visant à redéfinir la fonction de gestion des ressources humaines convient-il d’engager avec les syndicats une mise à plat des pratiques actuelles en la matière. L’attention qui sera portée à leurs témoignages sera déterminante pour crédibiliser la volonté de l’administration de responsabiliser les organisations syndicales dans la conception et la conduite d’une nouvelle politique de gestion des ressources humaines.

 

 

4.4 - Créer une large sensibilisation à la GRH par un processus de changement débouchant sur une charte de la fonction GRH et sur un plan d’action

Sensibiliser l’ensemble de l’encadrement sur l’importance de la GRH dans l’exercice de leurs responsabilités suppose un investissement lourd sur ce que recouvre concrètement cette fonction et sur ses enjeux dans le cadre spécifique qui est celui de leur administration.

Cette réflexion se développant après la phase diagnostic évoquée ci-dessus, et associant cadres gestionnaires de personnel, cadres opérationnels, et partenaires syndicaux, doit permettre de dégager une vision à moyen terme de ce qui devrait être une fonction GRH rénovée, répondant aux insuffisances constatées en la matière. Cela peut prendre la forme d’une véritable charte de la fonction GRH assorti d’un programme d’actions et des moyens d’accompagnement nécessaires, démontrant la volonté de l’administration de faire de cette fonction un axe prioritaire de sa politique.

A l’origine de sa politique de modernisation, on trouve au ministère de l’Équipement une démarche de ce type résumée dans l’encadré ci-dessous, et dont il a été fait état au chapitre II.

 

 

L’EXEMPLE DE LA CHARTE DE LA FONCTION PERSONNEL

DU MINISTÈRE DE L’ÉQUIPEMENT

 

La démarche de l’administration de l’équipement développée au début des années 80 pour revaloriser la fonction gestion du personnel est partie d’une réflexion menée par un groupe de travail associant responsables de l’administration et partenaires syndicaux.

Se fondant sur une analyse partagée des dysfonctionnements constatés en matière de GRH, l’instance de réflexion, dans le cadre de débats alimentés par des témoignages de responsables de GRH appartenant au secteur public, para-public, mais aussi privé, a pu déboucher sur la rédaction d’un document recueillant, après négociation, l’adhésion de tous les participants.

Ce document qui constitue la " charte de la fonction personnel " du ministère de l’équipement a été, compte tenu des conditions de son élaboration, l’élément fondateur d’une nouvelle conception de la gestion des ressources humaines. Il se présente sous la forme suivante :

 

1 - Le champ de la fonction personnel

• ses missions,

• quelques axes directeurs,

• les attentes du personnel.

 

2 - Les quatre domaines de la fonction personnel

• l’administration du personnel,

• la gestion humaine,

• l’organisation du travail,

• les relations sociales.

 

3 - Les axes de changement et la définition d’un programme d’action

• au niveau local

• au niveau de l’administration centrale

 

4 - Le point de vue des syndicats

Les premiers axes du plan d'action lancé en 1982 ont été la qualification des nouveaux responsables de personnel sélectionnés après évaluation, la valorisation de leur carrière, la pratique d'échanges d'expériences en matière d'innovation dans l'exercice de la fonction personnel, la constitution d'un réseau national des chefs de service de personnel.

 

Sensibiliser à la GRH, c’est aussi valoriser toutes les innovations, tous les acteurs qui montreront la voie, en accompagnant la démarche par des actions de communication permettant de diffuser les bonnes pratiques qui s’initient dans les services et de les capitaliser. Cela peut se traduire aussi par des forums, des colloques, l’utilisation de l’internet permettant de les faire connaître au plus grand nombre.

 

 

4.5 - Moduler la mise en oeuvre des nouvelles pratiques de GRH

La mise en oeuvre d’une nouvelle politique de Gestion des ressources humaines dans une administration suppose de faire accepter et approprier les nouveaux outils, les nouvelles références en se jouant des résistances nées des pratiques antérieures, de " l’ancienne culture ".

Il apparaît à ce titre crucial, de choisir a priori, un petit nombre d’entrées pour la mise en oeuvre de la GRH. Ces entrées, qui privilégieront dans un premier temps un ou plusieurs des principes pour l’action décrits ci-dessus, devraient être illustratives des nouvelles pratiques à développer, au sein de l’administration.

Dans la mise en oeuvre d’ensemble de la démarche " GRH " il est donc nécessaire de porter la plus grande attention à la méthode et, de manière générale, aux principes de " conduite du changement ".

Il convient, notamment, d’attacher une grande importance à la " crédibilité de la démarche ": il s’agit, en effet, d’inscrire le changement dans la durée, de montrer des signes de la prise en compte du changement à haut niveau -la valeur de l’exemple étant déterminante pour le succès de la démarche- et de dégager les moyens permettant réellement et dans la durée de réaliser ces changements sur le terrain.

Il est également indispensable de se doter d'instruments permettant de saisir les opportunités et d’exploiter les avantages qu’ouvre, en matière de GRH, l’implantation des nouvelles technologies. Outre son incidence sur l’organisation du travail, le recours à ces technologies peut participer à une meilleure transparence des décisions de gestion, de même qu'il peut contribuer à améliorer la capacité de réaction des administrations gestionnaires. Il constitue aussi, il ne faut pas l’oublier, un mode d’échange très performant pour les meilleures pratiques de gestion et permet la constitution de réseaux professionnels (internet et/ou intranet).

 

4.6 - Le rôle d’impulsion et de coordination de la direction générale de l’administration et de la fonction publique

Il apparaît judicieux -et pour tout dire indispensable- que la direction générale de l’administration et de la fonction publique assure un rôle d’impulsion et de coordination dans le processus de mise en mouvement d’une conception rénovée de la GRH dans l’administration. Il semble tout aussi opportun que soit initiée, sous l’égide du ministère de la fonction publique, de la réforme de l’Etat et de la décentralisation, une démarche de définition et d’appropriation de ce que pourrait être le cadre fondateur de cette conception rénovée de la GRH.

A l’instar du processus suivi il y a quelques années par le ministère de l’Équipement, cela signifierait de mettre en discussion, avec les gestionnaires de personnel, mais aussi dans le cadre des instances paritaires de la fonction publique de l’État, une sorte de " charte interministérielle de la gestion des ressources humaines " qui servirait de cadre de référence commun à l’ensemble des démarches que les gestionnaires pourraient décliner, à leur initiative, au plan ministériel.

Dans son rôle d’impulsion et de coordination, la direction générale de l’administration et de la fonction publique devra particulièrement veiller, dans tous les domaines de la GRH, à l’articulation entre les niveaux interministériels et ministériels.

A ce titre, elle assurera la connaissance et la mise en cohérence des expériences menées par différents départements ministériels et se donnera les moyens d’évaluer régulièrement les politiques de GRH développées par les ministères.

Assurant une fonction de tête de réseau des directeurs du personnel des ministères sur l’ensemble des sujets GRH et formation (voir chapitre III), la direction générale de l’administration et de la fonction publique devrait s’appuyer sur un comité de pilotage destiné à jouer le rôle d’un instrument de cohérence et de pilotage pour la définition, la mise en oeuvre et l’évaluation des politiques de GRH.

Il apparaîtrait, à ce titre, judicieux de prévoir les modalités d’appropriation et de suivi par la " communauté professionnelle " des directeurs du personnel, des recommandations opérationnelles que le ministre de la fonction publique, de la réforme de l’Etat et de la décentralisation entendrait tirer des conclusions et propositions formulées dans le présent rapport.

Il serait notamment utile de prévoir l’organisation sous forme de séminaires réguliers (tous les deux mois ?) confortés par une " université d’été ", de points de rendez-vous réguliers, sous l’égide de la DGAFP, entre les directeurs du personnel, pour assurer le suivi de la mise en oeuvre de la GRH dans chacun des ministères, selon ses propres perspectives et sous sa propre responsabilité.