Quel métier exerciez-vous dans le secteur privé ?

Diplômé de l’ESSEC, j’avais pris jeune des responsabilités opérationnelles dans des groupes privés, notamment de direction de filiales à redresser puis à rapprocher ou réorganiser. J’ai par exemple redressé un petit groupe de 20 sociétés appartenant à des coopératives agricoles, première expérience d’articulation d’objectifs "mutualistes et solidaires" avec une réelle efficacité  économique.

Quelle a été votre motivation pour passer le concours de l'ÉNA ?

Les conseils RH me qualifiaient de "spécialiste du changement", alors que mes engagements d’élu local et dans le syndicalisme agricole manifestaient ma volonté de m’impliquer pour l’intérêt général, plutôt dans une logique dynamique de "faire évoluer"…. J’ai donc pensé cohérent de vouloir contribuer aux changements publics, pour exprimer la capacité d’articuler les règles efficacité sociale avec les missions d’intérêt général des organismes.

Quelles ont été vos missions depuis l’ÉNA ?

J’ai très vite (au bout de 2 ans) rejoint des réformes d’entreprises publiques ou l’ayant été : n°2 de l’ONF pour une réforme tendant à assouplir l’organisation et à responsabiliser les 12 000 salariés, puis membre du Directoire du Crédit Foncier de France récemment privatisé mais dans un groupe Mutualiste, et enfin conseiller du Président d’OSEO. Cette dernière expérience a particulièrement prouvé que la dynamisation d’entreprises restant publiques est une voie efficace, parfois plus adaptée qu’une privatisation pure. Heureusement que l’État avait en 2008 conservé un bras armé public pour apporter sa garantie aux PME, et que cet instrument était géré comme une PME pour savoir les entraîner !… Expériences passionnantes donc, même si je ne suis jamais parvenu à les remplir dans un cadre public ! Je ne pouvais être nommé n°2 de l’ONF dans un cadre public n’ayant pas 8 ans d’ancienneté …"publique"…

Vos compétences professionnelles acquises dans le secteur privé ont-elles été mises à profit  dans ces fonctions ? De quelle façon ?

Le plus souvent en développant une culture d’initiative et de mouvement. Il n’est pas plus difficile que dans le privé (presque au contraire !) de réunir et mobiliser les équipes publiques autour d’un projet dont la dimension d’intérêt général est bien sûr définie par les autorités politiques mais dont les règles de management (délégation, responsabilisation) leur donnent intérêt à être efficace…

Pensez-vous qu'il faille développer davantage ces passerelles public-privé ? De quelle façon ? Quel serait le bénéfice pour le secteur public ?

L’enjeu principal est culturel. Hybrider les cultures privées ou internationales acquises au préalable avec la culture de l’action publique et de l’intérêt général transmise par l’École.  Bien sûr des équipes réunissant des profils publics et des profils privés (souvent contractuels ou consultants) disposent des compétences requises mais leurs membres n’ont pas intégré ces différentes cultures !

Les 3e concours ont fait la preuve de leur capacité à sélectionner et à bien intégrer des cadres ayant des expériences diverses, en revanche la gestion des carrières n’est pas encore suffisamment adaptée à ces parcours et à la sélection de profils diversifiés adaptés aux postes.